案例名称：开元建设-面向价值链的全面预算管理
　　案例类型：企业案例
　　案例单位具体名称：河南开元建设有限公司
　　通信地址：河南省新乡市劳动南街65号
　　邮政编码：453000
　　作者姓名：刘民堂
　　职务职称：财务负责人
　　联系电话：15903029988
　　电子邮箱地址：QQ2017938868
　　目录
　　一、背景描述
　　（一）单位背景
　　（二）单位管理现状分析和存在的主要问题；
　　（三）选择全面预算管理的主要原因。
　　二、总体设计
　　（一）应用全面预算管理的目标
　　（二）应用全面预算管理的总体思路
　　（三）应用全面预算管理的内容
　　（四）应用全面预算管理的**。
　　三、应用过程
　　（一）组织机构及参与人员
　　（二）全面预算管理应用环境、信息化条件
　　（三）全面预算管理的制度流程
　　（四）在实施过程中遇到的主要问题
　　四、解决方法
　　五、经验总结
　　（一）全面预算的基本应用条件及关键因素；
　　（二）全面预算管理优缺点；
　　（三）应用全面预算的建议
　　随着建筑市场竞争不断加剧，建设工程竟标日益激烈，工程利润空间不断缩小，公司内外部运营环境发生了一系列变化，公司各项管理工作的复杂性和不确定性日益增加，所以公司要实现年度制定的各项经营指标计划，事前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对营运效果进行考评显得愈发重要。
　　近年来，河南开元建设有限公司（以下简称“开元建设”）已实现企业价值增值以及企业利润*大化为目标，以运用管理会计工具方法为切入点，公司将全面预算管理、标准成本法、作业成本法、价值链成本管理等管理会计工具方法运用到公司经营管理中，明显提升了整体管理系统的效用和效率。公司近年来逐步建立起业务与财务交汇融合，较好实现了公司战略落实、前景规划、过程控制评价**等目的的全面预算管理，有效提升了公司管控决策质量，为企业达到既定目标起到了明显助推作用。
　　一、背景描述
　　（一）单位背景
　　1、公司性质、所处行业、主营业务及经营范围：
　　河南开元建设有限公司，性质：有限责任公司，行业：建筑业，公司成立于1979年，历经改制现有股东47人，注册资金5080万元。具有房屋建筑工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包贰级、钢结构**承包叁级、建筑装修装饰工程**承包叁级、起重设备安装工程**承包叁级资质。
　　2、企业组织模式设置：股东会-董事会-监事会-总经理-职能部门。
　　3、具体职能部门设置：人力资源处-人员招聘培训、绩效考核，安全生产出-工程安全管控，质量技术处-全面质量管理，市场开发出-工程招投标、合同签订、工程预算决算编制，财务处-资金管控、财务分析，行政处-公司行政运营。
　　4、单位规模及发展阶段：
　　2018年职工从业人数2680人，产值5.8亿元，资产总额：1.2亿元，目前公司属中性企业，企业发展属于成长期阶段。自成立以来，合同履约率100%，与相关单位建立了友好合作关系。并有一大批工程项目获得省、市质量、安全、文明施工和技术**等奖项。公司相继被评为“全国质量安全管理**单位”、“河南省**建筑企业”、“河南省建筑安全**企业”、“河南省建设工程质量管理**企业”、“牧野杯企业”、“建筑业诚信***企业”等荣誉称号。坚持“质量为本、用户至尊、精心施工、雕塑精品”的质量方针。并取得ISO9000、ISO14000、OHSMS18000企业管理标准资格认证。
　　（二）单位管理现状分析和存在的主要问题；
　　近年来受国家宏观经济政策对房地产业调控，建设规模较前几年放缓减少，建
　　筑行业僧多粥少竞争异常激烈，造成工程垫资低价中标，工程边际贡献明显降低。
　　所以为了有效的提升企业的经营质量和效益，不断提高员工的收入水平，企业要
　　不断的扩大经营规模开源节流，为追求企业利润*大化，更好的运用全面预算管
　　理降本增效显得尤为重要。
　　（三）选择全面预算管理的主要原因。
　　面对企业的经营形势，对已有的和可能获得的各种资源做到合理规划并进行有效配置是企业取得竞争优势的先决条件，传统的以事后核算反映为主的财务管理显然无法支撑企业达成上述目标。在新的经营形势下企业必须借助新的管理工具开展工作：一是在经营周期开展前对企业的各种资源进行前瞻性的统筹规划并实行*有效的配置，同时能够控制资源使用的过程并科学预判资源配置结果；二是将财务管理的工作重心“前移”以避免资源的无效使用，并做到与业务工作的无缝衔接；三是*好能将企业日常经营过程中的大多数问题通过一种管理工具加以解决，或者以此为平台整合其他管理工具加以解决。
　　以企业的战略目标为核心制定了清晰的中长期目标，但战略规划只能解决确立目标的问题，无法解决目标落地的问题，企业需要一种工具将战略制定的中长期目标分解到具体年度，进而将年度目标与各项业务工作进行有机结合，使战略目标落实到实处并成为资源配置的指挥棒，达到创造价值的目的。全面预算管理作为一种基础管理工具，能够使企业愿景和目标量化成为有业务支撑的具体运营指标，落实到企业生产经营过程的方方面面。
　　二、总体设计
　　（一）应用全面预算管理的目标；
　　1、明确各职能部门的具体工作。全面预算管理的鲜明特点之一是资源配置与业务计划紧密结合，通过编制业务计划能够明确规定公司各部门的相关责任以及努力方向，*后通过业绩评价使公司的每个职工都能参与到实现公司目标的过程中来，齐心协力从每个员工自身的角度出发积极主动来完成公司的*终发展目标。
　　2、协调各职能部门的经济活动。虽然企业本身就是一个整体，但在实际经营活动中各部门并不能**做到信息实时透明，相互间或多或少存在独立性，这种独立性势必增加整个经营活动盲动，突显出整体和局部间的矛盾。全面预算的前瞻规划特性能够很好地把公司各方面的工作纳入统筹计划之中，促使各职能部门的经济活动密切配合，统筹兼顾，*终达到平衡。
　　3、控制各职能部门的经济活动。对公司来说，编制全面预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。通过对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异原因，反馈给每个职能部门使各部门能够及时地采取相关措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算的事中控制作用。
　　4、考核各职能部门的工作业绩。在考核各部门的工作业绩时要根据预算完成情况，分析实际偏离预算的程度及原因，划清责任，赏罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标而努力工作。
　　（二）应用全面预算管理的总体思路；
　　企业的全面预算管理管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，其基础是业务预算*终以财务预算的形式将特定周期的运营过程反映出来。企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中完成对作业的效果评估及资源配置方案；*后通过监控各项预算的执行实现对运营过程的及时管理监控。全面预算管理体系整体框架和流程图。
　　（三）应用全面预算管理的内容；
　　开元建设结合公司实际管理情况以及全面预算管理体系的构建思路，得到了相应管理会计工具的具体运用方法。
　　1、全面预算管理：以全面预算管理体系为主干，融入多种管理会计工具形成适合公司需要的全面预算管理体系。
　　2、经营预测：经营预测是业务预算编制的基础，预算大纲要对宏观形势有分析预测，销售等**业务预算要开展经营分析预测。
　　3、标准成本：以标准成本为基础编制成本费用预算，将预算编制工作分解到日常工作中，提升了预算编制效率和实用性。
　　4、内部管理报告：定期报告与专题报告相结合预算报告体系。定期报告指月度预算执行情况报告、专题报告针对某个项目开张深度分析。
　　5、价值链成本管理：以企业内部价值链各环节为预算责任中心。
　　（四）应用全面预算管理的**。
　　1、打通各管理系统的闭环，消除信息孤岛。全面预算管理作为企业管理系统的基础，是公司战略管理、内控及风险管理、投资管理、绩效薪酬管理等各项管理工作的基础，同时这些管理工作又给全面预算管理系统提供相应的预测和反馈，通过各项管理工具的应用，与各个系统进行数据集成，消除信息孤岛。
　　2、形成了财务部门、业务部门、预算管理部门组成的全面预算管理人员体系。
　　三、应用过程
　　（一）组织机构及参与人员
　　开元建设全面预算组织有三个层级组成：预算决策层、预算管理层、预算执行层组成。
　　1、预算决策层：设立全面预算管理委员会，总经理任委员会主任、其他副总经理任委员会成员。公司预算管理委员会是公司全面预算决策层。
　　2、预算管理层：公司预算管理办公室是公司预算管理委员会领导下的具体办事机构，负责公司预算管理的持续改进、总预算编制的组织协调。
　　3、预算执行层：预算责任中心是公司全面预算的执行层，包括：人力资源处、安全生产出、质量技术处、市场开发处、财务处、行政处、工程项目部。具体职责是：编制本部门预算，负责本部门预算执行与控制，负责本部门预算改进措施与实施。
　　（二）全面预算管理应用环境、信息化条件
　　1、开元建设依据自身预算管理系统情况借助管家婆财务软件，将预算流程及各类表单植入系统软件中，固化了前期工作成果，弥补手工作业不足，提高工作效率及工作质量，公司管理层对全面预算情况查看方便。
　　2、公司同时将工程预算成本纳入信息化系统，并作为财务软件中的单独模块运用，通过软件可以查询数据。月末依据财务系统生成的各个分项工程发生的料、工、费实际发生额，汇总编制实际成本费用表与预算成本费用比较，找出差异，分析差异原因，据依调整预算，减少诸多人为因素带来的不利影响，提高工作效率，提高数据准确性。
　　（三）全面预算管理的制度流程
　　全面预算管理流程是公司流程的一个重要组成部分，与战略管理、绩效管理等管理流程紧密相连。一方面，公司业务预算来源于公司战略规划，另一方面，预算执行情况也需要通过绩效管理进行评价考核。
　　全面预算管理根据流程管理要求，公司全面预算流程为：预算编制、预算执行与控制、预算分析调整、预算评价与考核四个部分组成。
　　1、全面预算编制流程：开元建设年度预算采取“三上三下”的预算编制流程。其优点是预算目标经过了上下沟通，因而基层员工能够更好的理解和执行预算。
　　（1）、年度预算编制启动。每年9月上旬公司启动年度预算编制。首先公司预算办公室依据公司中长期规划对预算年度的具体安排，编制预算大纲。
　　（2）年度预算编制。各部门依据预算大纲的总体要求编制投资预算、业务预算、财务预算。
　　（3）年度预算审批。预算要经过“三上三下”的审批过程。在这个过程中，任何对财务预算的重大修改，都要找到相对应的业务预算，看是否需要调整业务预算。
　　2、全面预算的执行与控制流程。公司预算执行与控制，核心有两方面：一是业务审批，二是预算调整。
　　（1）业务审批。公司规定，单笔金额超过5000元的经济业务，必须签订合同。合同经业务部门负责人签字后，交由财务部门审批，财务方面注重：一是是否有足够预算，二是经济业务的合理性，然后交由总经理审批。
　　（2）预算调整。当预算前提发生变化等原因，导致实际执行情况与预算目标发生较大偏差时，有预算办公室提出调整预算事项，由总经理，预算委员会审核批准。
　　3、全面预算的分析与问题整改流程。预算分析每月一次，一般在每月16日召开并完成月度经济活动分析会。财务部门报告月度预算执行情况，找出实际发生的各项经济指标与预算指标存在差异数额，据依分析差异原因，找到差异原因，落实改进措施，并进行跟踪闭环。
　　4、全面预算的评价与考核流程。全面预算执行情况是公司对各业务部门评价考核的主要内容。评价由预算管理办公室负责，针对预算执行差异、整改措施落实情况等进行评价打分。人力资源部门将评价结果按薪酬体系办法计算各业务部门负责人的薪酬。
　　（四）在实施过程中遇到的主要问题
　　建筑市场环境的变化、国家宏观政策调控、建筑企业之间市场竞争不断加剧，企业盈利空间缩减，这就要求公司不断提高企业战略管理、成本管理。公司新的管理理念在探索中进行，实施中主要问题有：
　　1、管理基础薄弱，存在部分业务环节管理短板。由于公司施工的工程，大部分工程项目需要施工方先垫付资金施工，然而供货方一般需要现款交易，所以施工方流动资金相对比较紧缺，所以材料采购数量、采购资金的计划安排
　　一般按工程进度需要进行采购，有时材料进入施工现场而使用。因此库存管理、采购管理、质量管理工作相对简单。同时各工程项目部工作**是保证施工生产，对成本管理重视程度不够。
　　2、业务、财务协同机制不完善，预算管理各环节都需要业务部门深入参与，从业务预算的编制到财务预算结果分析，都需要业务部门的积极配合，而各业务单位对很多财务指标的定义不熟悉，也认为与业务无关，因此各业务单位并没有积极、深度配合全面预算管理工作。
　　3、信息化水平较低，工作量较大。由于建筑施工，工程量大、施工周期较长、施工工艺复杂、材料品种较多、采购数量较大，预算编制涉及面较多。而企业信息化技术而没有全面开展，基础统计工作还是手工操作工作量较大。
　　4、**的管理理念没有普及。在全面预算管理过程中，公司管理层认知观念还有待进一步提高，执行层对一些**的预算管理模式理解、运用到实际工作流程欠缺。
　　四、解决方法
　　面对这些问题，开元建设从指标体系保障、流程体系保障、人才队伍保障、信息化系统支撑四个方面完善了价值创造管理体系保障机制。
　　1、通过建立完善的指标体系，加强业务单位对全面预算管理短板的重视。按不同的层级分，全面预算指标内容可分为公司层、职能层、部门层。期中公司层指标是应用平衡记分卡工具，基于中长期规划和公司战略，从财务、客户、流程、学习与成长四个维度设定。职能层将全面预算指标分为：工程承揽预算、施工生产预算、材料采购预算、安全生产预算、质量控制预算、
　　管理预算等部门层分为：业务预算、投资预算、财务预算三类。通过完善指标体系，保证各业务单位工作方向正确，确保公司战略目标的实现。
　　2、通过建立完善的流程体系，保证业务、财务沟通顺畅。通过全面预算管理流程的再造，公司从预算编制、预算执行控制到预算考核评价的全面预算管理流程。强化了各单位职责分工，固化了全面预算的信息流转过程。同时，通过全面预算管理的评价考核流程，提高了业务、财务信息融合沟通。
　　3、启动全面预算管理信息化系统工作。2016年公司引进了BIM协同管理平台，将公司工程管理、业务流程、财务流程相融合，提高了公司全面管理信息化水平。
　　4、通过人才队伍建设，提高公司对全面预算实际运用水平，实现公司经营目标，实现利润*大化。
　　四、取得成效
　　1、近年来，公司通过全面预算管理实施使企业基础管理水平提升，经营质量经营效益持续改善，2018年产值5.2亿元比2017年3.2亿元同比增加了：63%。销售利润率同比增加了：3%。
　　2、预算文化已在企业形成，得到决策者的认可。目前，企业基本将全面预算固化为公司的常态管理工具，在经营目标规划、过程控制、业绩评价等多个方面发挥了不可替代作用，具体表现在：一是公司高层非常重视预算工作，对执行过程中的费用追加严格审核，把控预算执行偏差，并习惯于对照预算进行决策和控制。二是施工一线的工程项目部和业务部门认可预算管理模式预算执行积极主动，为确保年度预算目标顺利完成，将任务分解至各工序、各班组、各人员真正实现了全面预算的全员参与。
　　3、公司以全面预算为基础，在预算体系逐步完善的同事发现企业管理短板，构成公司需求的“平衡记分卡”“价值链管理”等管理会计工具的运用，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，继续贯彻“预算服务于经营、考核以预算执行为基准、降本增效依托预算控制”的指导思想，全面整合预算管理、绩效考核、成本**三项**工作，充分体现了预算的整合职能和平台作用。
　　五、经验总结
　　（一）全面预算的基本应用条件及关键因素；
　　全面预算管理应充分体现业财融合的原则，全面预算管理作为公司管理基础和中心，在体系建设时就要设定全员、全价值链、全过程的整体思维，即建立以市场为导向、以产品为核心，以流程为主线，能够优化资源配置，实现有效控制、沟通顺畅的管理体系。
　　（二）全面预算管理优缺点；
　　在企业战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和规划，并通过执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和*大程度地实现战略目标。在**市场竞争下，全面预算受外部多变因数的影响，如果不进行预算调整，就会与实际产生较大偏离。
　　（三）应用全面预算的建议；
　　一是要完善业务与财务协同的工作机制，强调管理控制的一体化和系统化。加强多维度管理经营业务，保持预算目标的多元化，保证预算组织架构的完整性。二是要实现预算管理的过程闭环。要将战略目标层层分解得出预算指标，保证预算管理不偏离实际，预算编制过程中要清晰的了解各项业务，保证数据正确性，预算项目要涵盖企业经营活动各个方面。三是要发挥预算的整合平台作用，将多种会计管理工具运用到全面预算管理中。必须将业绩评价整合到全面预算管理中，预算指标不进行评价和考核就没人重视和改进。四是要保持预算体系刚性与灵活性统一。一经预算目标确定，在资源配置时要保持相对的刚性，防止预算松弛导致目标的失败。贴近业务实际情况，如果预算前提和环境真实发生变化时，也要进行预算调整，保持预算对实际业务的指导性。