案例分析：青岛海尔的倒三角组织结构
　　.青岛海尔，从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的6万人。著名的管理大师彼得.德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理方式，“这不是方法”是管理的颠覆。
　　.传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在*高层，员工在*底层，就像一个金字塔。这种组织形势很稳定，但缺少活力。员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
　　.海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。员工在上面，直接面对客户的需求；领导在下面，提供资源平台，帮助员工去满足客户需求。通过七年的探索，海尔集团成为全球**家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
　　.“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
　　.让“倒三角”持续不停的转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
　　.经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
　　1.客户驱动机制：
　　.这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔，企业由三类自主经营体组成。分为一线经营体（一级）、平台经营体（二级）和战略经营体（三级）。
　　.一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。一线经营体为所服务的用户创造价值，要求其缴足利润、挣够经营费用、超利分成。
　　.同时，根据分工不同，一线经营体分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。市场经营体的定位是创造用户需求，为用户提供差异化的解决方案（设计）；型号经营体的定位是满足用户需求，为用户制造差异化的的产品和服务（生产）；线体经营体的定位是提供“即需即供”的供应链服务(销售），在用户需要的时候将产品送达用户要求的地点。
　　.一线经营体可以倒逼二线经营体，让其提供资源和流程支持。
　　.同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
　　2.契约机制：
　　.这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体即服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。
　　.连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。
　　.一线经营体内的三类经营体之间通过“包销定制”契约实现连接。市场经营体与型号经营体之间是“包销”，销售前通过契约关系相互承诺该型号在市场的销售量；型号经营体、市场经营体与线体经营体之间通过“定制”契约实现连接，生产前就通过契约关系相互承诺定制该型号的数量。
　　.在契约关系中，“适者生存”是*高法则。
　　.一位员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”
　　.通过建立契约机制，海尔希望能够实现“内部协同零距离。”
　　3.人单酬机制：
　　.“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值。合一。
　　.“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
　　.员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸。
　　.首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执者，而是拥有“三权”(现场决策权、用人权、分配权）的创业者和动态合伙人。
　　.在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，其存在的基础是“单”，即目标。每个节点都需要明确自己的顾客，把顾客的需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得报酬。
　　.“单”的含义进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。
　　.人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户的评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核，而用户付薪是事先算赢，对赌分享超利。
　　.此机制包含两个关键环节：**环节是预酬，即事先算赢。
　　.第二环节是“关闭差距”，及关闭现状与目标的差距。通过建立“人单酬”机制，海尔希望能够实现“闭环优化”。
　　4.官兵互选机制：
　　.“官兵互选”建立了上下互动驱动机制，这是“倒三角”内驱力的重要来源。
　　.在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化。
　　.任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长。
　　.经营体长被选出后，可以组建自己的团队。
　　.如果经营体未实现预期目标，员工有权利让体长“下课”。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，“官兵互选”是“去领导化”的重要手段。